很多時(shí)候，運動(dòng)團隊以及企業(yè)似乎是擋不住的；他們顯然比其他人領(lǐng)先更多，把自己定位成要贏(yíng)、而且是贏(yíng)很大。領(lǐng)先的優(yōu)勢似乎是讓那些落后的人感到氣餒，但如果那些跑在前面的人被超越了呢？特別是在季后賽的時(shí)候…

在許多體育項目中，領(lǐng)先的隊伍往往會(huì )突然消失，因為落后的對手取得動(dòng)力積極想贏(yíng)得勝利；打高爾夫球的時(shí)候也會(huì )遇到類(lèi)似的狀況，原本某個(gè)選手領(lǐng)先了好幾個(gè)洞，終于來(lái)到了最后一天的比賽(通常是在前三天打了54個(gè)洞之后的最后18洞)，結果完全喪失了領(lǐng)先優(yōu)勢。

就像運動(dòng)賽事，企業(yè)領(lǐng)域也會(huì )發(fā)生領(lǐng)導企業(yè)未能保持領(lǐng)先優(yōu)勢，將市場(chǎng)地位拱手讓給原本落后之競爭對手的狀況；而我們都會(huì )想知道這為何發(fā)生。

如同筆者在2006年發(fā)表的一篇文章所寫(xiě)道：“風(fēng)險資本業(yè)者砸下重金投資一定會(huì )有好理由；為何投資者要把高風(fēng)險的賭注下在初出茅廬的新創(chuàng )公司上？此外，為何那些在車(chē)庫或地下室的工程師們，盡管在投資者一面倒不看好的情況下仍然努力研發(fā)？認為他們有成功機會(huì )的想法很瘋狂嗎？”

防守vs.進(jìn)攻

在企業(yè)領(lǐng)域，維護領(lǐng)先地位變得很重要，更多的冒險會(huì )被判定為不受歡迎的舉措；于是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法變成：“保持目前可行的狀態(tài)。”延展或是擴大公司產(chǎn)品線(xiàn)的計劃會(huì )被否決，這就變成了防守心態(tài)。

大企業(yè)很容易出現這種通病，他們因為堅持做同樣的事情而讓公司規模變大，而且有其固定程序──無(wú)止盡的簡(jiǎn)報、反駁、買(mǎi)進(jìn)成為常態(tài)；新想法往往會(huì )很快在那樣的程序中被否決，畢竟對一個(gè)良好決策的事后諸葛，需要的是后照鏡而非望遠鏡。這是很典型的防守心態(tài)。

與此相反的是新創(chuàng )公司或較小型、靈活的企業(yè)；他們歡迎各種新點(diǎn)子，會(huì )有一些非正式的辯論。我曾看過(guò)許多在這些公司的走道上進(jìn)行的對話(huà)，個(gè)人的想法被熱情表達；太正式的會(huì )議是被嚴格禁止的，正經(jīng)八百的簡(jiǎn)報也不受歡迎。

換句話(huà)說(shuō)，這些新創(chuàng )公司/小型企業(yè)的程序完全不同，如果你能說(shuō)服別人接受自己的想法是有價(jià)值的，你會(huì )受到贊揚；而你的解決方案之備援資料可以很少，或是根本不需要。

所有的企業(yè)都有好點(diǎn)子

無(wú)論是大企業(yè)會(huì )或小公司都會(huì )有好點(diǎn)子，其差異在于大型組織中的道路被證實(shí)會(huì )是崎嶇的上坡；大型組織會(huì )要求各種文件、市場(chǎng)資料與各層級的審核周期…等等，出發(fā)點(diǎn)是善意的、而且是為了要成功。

但是，越高層級的審核會(huì )與做出良好決策所需的市場(chǎng)與技術(shù)距離更遠，那些較高層級的主管有可能在看過(guò)那些對他們來(lái)說(shuō)方向不熟悉的報告與簡(jiǎn)報之后，讓將整個(gè)程序被反轉。

在筆者的前一個(gè)公司，我們曾與一家對我們的某種較新模塊產(chǎn)品有興趣的潛在大客戶(hù)接觸；那家公司想把我們的那個(gè)模塊用在其較大型的量測系統?？傊覀円?jiàn)了那家公司的兩位營(yíng)銷(xiāo)主管，而我們當時(shí)并不知道，他們是在沒(méi)有事先知會(huì )公司的工程或制造部門(mén)同仁的情況下，私下跟我們會(huì )面。

后來(lái)事實(shí)證明，那家公司并沒(méi)有對外采購任何一款類(lèi)似產(chǎn)品，我們很開(kāi)心地為了滿(mǎn)足他們的接口規格需求、稍微改變了我們的產(chǎn)品設計，然后很迅速地在幾個(gè)星期內做出原型給他們。那些營(yíng)銷(xiāo)人員希望他們的系統能以擊敗任何具競爭力項目的條件被打造與推出，他們也知道他們的公司具備能做到的資源以及專(zhuān)長(cháng)，但是從過(guò)去的經(jīng)驗可以得知，那可能得花上一整年的時(shí)間，通過(guò)各種審核、買(mǎi)進(jìn)以及永無(wú)止盡的會(huì )議。

所以他們找了一家規模小得多的公司，人們只要在一次會(huì )議上就能做出決策；而結果是他們在創(chuàng )紀錄的短時(shí)間內推出了新產(chǎn)品，而我們也拿到一筆很大的生意。幾年之后，我們遇到那家公司的工程人員，而且很驚訝地發(fā)現我們居然是供貨商──他們以前從來(lái)沒(méi)有對外采購。

以上故事凸顯了大型企業(yè)面臨的問(wèn)題，他們因為本質(zhì)而無(wú)法靈活迅速；對很多工程師來(lái)說(shuō)，這令人沮喪而且會(huì )讓他們想跳槽去新創(chuàng )公司或其他新事業(yè)。

企業(yè)高層主管需要充分了解技術(shù)與市場(chǎng)

大型企業(yè)能如何改變這樣的情況？答案是在新產(chǎn)品的方向上展現卓越的領(lǐng)導能力，較高層主管必須了解其技術(shù)，對市場(chǎng)甚至要更了解。

看看現在許多市場(chǎng)上的案例：Apple一旦失去了喬布斯(Steve Jobs)那樣具備如此領(lǐng)導能力的主事者，公司就受到影響；IBM已經(jīng)缺少那樣的領(lǐng)導人許多年，導致表現不佳；Microsoft則是沉寂多年，好不容易才因為有技術(shù)背景的執行長(cháng)慢慢恢復。

如果沒(méi)有那樣的領(lǐng)導能力，企業(yè)往往會(huì )用收購的方式來(lái)填補產(chǎn)品供應鏈；這通常是財務(wù)主管做的事，他們會(huì )試著(zhù)去買(mǎi)的來(lái)彌補不足。但這種方式很少有效，例如Yahoo，該公司在過(guò)去的四五年有過(guò)不少小型收購，都是為了想成長(cháng)，卻沒(méi)有任何改變。

而因為營(yíng)收持續下滑，Yahoo的招牌漸漸黯淡，美國財經(jīng)媒體CNBC甚至在本月初發(fā)表的一篇報告中寫(xiě)道：“只要Marissa Mayer在位一天，Yahoo的股東就得繼續忍受；這到底是缺乏領(lǐng)導能力還是沒(méi)有知識？”

你可以透過(guò)檢視任何一家科技公司的領(lǐng)導能力，來(lái)看看它們是否會(huì )成功；看企業(yè)領(lǐng)導人是否為技術(shù)或市場(chǎng)專(zhuān)家。例如Facebook的扎克伯格(Mark Zuckerberg)，他就是一位對技術(shù)非常了解的領(lǐng)導人而且大膽投資，而他無(wú)疑是將那些投資導向了正確目標，所以Facebook一路領(lǐng)先；從下圖可以看出Yahoo與Facebook之間的差異。

當一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導人或是其領(lǐng)導團隊，是包含財務(wù)管理者、會(huì )計或是制造人員，這家公司往往會(huì )錯失先機或是做出不良決策；因為這類(lèi)主管大多數對技術(shù)或市場(chǎng)“沒(méi)感覺(jué)”，他們往往訴諸于漂亮的財報數字，但實(shí)際上都是從“稀薄的空氣”抽取出 來(lái)，經(jīng)過(guò)粉飾的結果。于是很快就會(huì )錯失先機，在市場(chǎng)的競賽中被后進(jìn)者超越。