千萬(wàn)別讓采購計劃墮落為執行

一般的生產(chǎn)制造業(yè)有13周、26周滾動(dòng)計劃(預測)，小批量、長(cháng)周期的行業(yè)甚至更長(cháng)。這是在影響供應鏈未來(lái)13周、26周甚至更長(cháng)時(shí)間的產(chǎn)能安排。有些料號會(huì )設安全庫存，大致是幾個(gè)星期的用量。計劃的核心職能就是制定預測和設定庫存水位。

當然，做過(guò)計劃的人都知道，不管是在哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)公司，計劃都離不開(kāi)跟短缺做斗爭。催貨加急是計劃人員生活的一部分，這是在彌補計劃或執行的不足。從時(shí)間段上講，催貨加急只是影響幾天到一周，安全庫存影響幾周到1個(gè)月，而需求預測則影響未來(lái)的幾個(gè)月。于是就不難看出，計劃職能對公司最大的貢獻是在預測上。這也意味著(zhù)計劃的主要精力應該放在預測上。

但很多公司實(shí)際上并不如此。比如在一個(gè)制造企業(yè)，計劃人員過(guò)半的精力花在跟供應商催料上。這和公司所處的行業(yè)有關(guān)：該公司生產(chǎn)手機配件，而手機行業(yè)以生命周期短、需求變動(dòng)大著(zhù)稱(chēng)。但是，根本原因卻在于公司對計劃的定位：該公司明確規定催貨的任務(wù)歸計劃。原因很簡(jiǎn)單：計劃理解哪個(gè)需求最緊張，知道哪個(gè)料的優(yōu)先級別高。

這看上去有道理，卻造成兩個(gè)問(wèn)題：對供應商來(lái)說(shuō)，如果提供多個(gè)料，而這些料由多個(gè)計劃員負責的話(huà)，出于自己的業(yè)務(wù)需求，每個(gè)計劃員都想把自己的料列為最重要，沒(méi)有統一的窗口來(lái)協(xié)調優(yōu)先級，是個(gè)問(wèn)題(這也是為什么在很多公司，供應商催貨的任務(wù)由采購來(lái)統一協(xié)調)；供應商的問(wèn)題還是小問(wèn)題，公司的問(wèn)題可就大了——計劃員過(guò)半的資源用來(lái)追料，勢必花在計劃上的時(shí)間就少，導致計劃的先天不足，得執行上來(lái)花更多的精力來(lái)彌補，形成上面說(shuō)過(guò)的惡性循環(huán)。

計劃職能的天職是抬頭看路。如果把它變成低頭拉車(chē)的執行職能，比如催貨，這對整條供應鏈來(lái)說(shuō)就是悲劇。成本就很難做下來(lái)、速度就很難做上去。這樣做也改變了供應鏈的方向：計劃催采購、采購催供應商、供應商催下級供應商，大家的注意力是朝后的。

如果大家的注意力都朝后，面向供應，那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位，給供應管理帶來(lái)更大的挑戰；供應管理跟不上，更多的注意力被吸引到供應端，留給需求管理的精力就更少，導致需求管理做得更加不到位。這就形成惡性循環(huán)。

觀(guān)察那些運營(yíng)做得差的公司，有個(gè)共性：就是其供應鏈的方向是朝后的，公司的大部分注意力集中在供應端。供應端的問(wèn)題大都是結果，比如由緊急需求導致，都不是原因。如果給供應商充分的采購前置期，供應商能有多少問(wèn)題呢？在運營(yíng)水平高的公司，更多的注意力都放在前端，比如華為的聽(tīng)炮聲，就是把團隊的注意力集中在需求發(fā)生的地方。需求理順了，供應端的很多問(wèn)題就迎刃而解。計劃職能在這里扮演了至關(guān)重要的角色。