2017年9月13日，任正非在倫敦財務(wù)風(fēng)險控制中心（FRCC）聽(tīng)取貿易合規和金融合規匯報會(huì )上，提醒相關(guān)部門(mén)和人員，“金融合規的目標也是多產(chǎn)糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產(chǎn)”，“你們要背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰場(chǎng)，與業(yè)務(wù)部門(mén)一同在戰壕中解決問(wèn)題”。

審計是司法部隊，關(guān)注“點(diǎn)”的問(wèn)題，通過(guò)對個(gè)案的處理建立威懾力量。

金融風(fēng)控無(wú)處不在，關(guān)注“線(xiàn)”的問(wèn)題，與業(yè)務(wù)一同端到端管理，揭示并改進(jìn)端到端的風(fēng)險。 道德遵從委員會(huì )，關(guān)注“面”的問(wèn)題，持續建立良好的道德遵從環(huán)境，是建立一個(gè)“場(chǎng)”的監管。

華為通過(guò)在倫敦建立財務(wù)風(fēng)險控制中心，經(jīng)過(guò)近4年的努力，已能管理近180個(gè)國家、145種貨幣、5萬(wàn)多億人民幣的結算風(fēng)險。但又應該看到，凌駕于業(yè)務(wù)之上，不服務(wù)“多產(chǎn)糧食”的風(fēng)險控制，是危險的！本位主義有可能為了嚴格控制風(fēng)險，讓莊稼里寸草不生！

因此，在這次會(huì )上，任正非予以一定的糾偏提示：絕不允許為了風(fēng)控，為了個(gè)人業(yè)績(jì)，把業(yè)務(wù)逼上梁山！

附：任正非講話(huà)全文

renzhengfei

1、首先要肯定，倫敦風(fēng)險控制中心成立四年以來(lái)，從無(wú)到有，做了很多貢獻，也取得了很大的成績(jì)。貿易合規系統也做出了很大的貢獻，公司至今沒(méi)有出現大的問(wèn)題，這就是成績(jì)。不管是倫敦、東京和紐約，風(fēng)險管理都要貼近我們的項目，而不是貼近大規則。管理風(fēng)險的人要懂規則，更要懂業(yè)務(wù)，要負責把規則轉化成業(yè)務(wù)行動(dòng)，并監督落實(shí)。你們不是要貼近金融，也不是貼近財經(jīng)，而是要貼近業(yè)務(wù)。財經(jīng)也是要對業(yè)務(wù)服務(wù)的。

2、金融合規要服務(wù)于業(yè)務(wù)

金融合規的目標也是多產(chǎn)糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產(chǎn)。法律上有風(fēng)險和障礙的地方，不能一概說(shuō)No，而是要找到合規的解決方案，指導一線(xiàn)如何合規地把業(yè)務(wù)做成，最終目標還是要緊緊鎖在“多產(chǎn)糧食”上。臺風(fēng)來(lái)了，不是放棄水稻，還要把水稻扶起來(lái)，這樣雖然會(huì )減產(chǎn)，但還是有糧食。必要時(shí)，你們要背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰場(chǎng)，與業(yè)務(wù)部門(mén)一同在戰壕中解決問(wèn)題。

金融合規的管理要適度，不是所有金融的條款都適用于我們的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，要具體問(wèn)題具體分析?；€(xiàn)是一個(gè)管理參考線(xiàn)，不僅僅是一個(gè)嚴格的高壓線(xiàn)，你們要研究的是如何規避風(fēng)險。實(shí)在要擦邊，越過(guò)紅線(xiàn)，要研究預案以及善后處理。管理風(fēng)險的主官，要懂得規則，更要懂得業(yè)務(wù)，要負責把規則轉化為業(yè)務(wù)行動(dòng)，在業(yè)務(wù)作業(yè)中督促落實(shí)。你們走上戰場(chǎng)，有兩方面好處：一，可以培訓了前線(xiàn)指揮官；二，使你們的專(zhuān)家更豐富了能力。你們需要增加人力，可以增加編制，要充分利用倫敦的人才優(yōu)勢。

3、要對過(guò)去發(fā)布的文件進(jìn)行回顧，時(shí)刻保證我們適用的是最新的規則和要求。文件不要面面俱到，否則會(huì )抓不住重點(diǎn)。不重要的地方，你們認為又有必要保留的，也可以保留，但可以用淡淡的小字體保留，要把那些關(guān)鍵重點(diǎn)的部分突出出來(lái)，讓業(yè)務(wù)執行部門(mén)快速抓住重點(diǎn)，并容易理解。公司推行把管理的內容壓縮，就可以更有效地管理重點(diǎn)，簡(jiǎn)化管理。

4、風(fēng)控中心現在已經(jīng)建設了基本的規則，規則建設后就要推廣。就像美國權威機構說(shuō)的，規則是可控的，但是執行不可控。這也就意味著(zhù)我們要更多地到一線(xiàn)去，保障項目成功，多產(chǎn)糧食。要關(guān)注和加強對全球子公司業(yè)務(wù)執行的監督和管理。對于員工個(gè)人的非工作違規或者違法行為，公司不袒護。專(zhuān)家要到一線(xiàn)去蹲點(diǎn)，要知曉業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要知曉風(fēng)險管控的要點(diǎn)，這樣循環(huán)迭代管理矩陣就建立起來(lái)了。

5、我們的業(yè)務(wù)越做越好，攻擊目標明顯，議論的人會(huì )越來(lái)越多，小漏洞就很容易被抓住和放大。所以要管好風(fēng)險。怎么管好，就是要走到業(yè)務(wù)中去，飛到風(fēng)險國家去。風(fēng)控中心要走出圍墻，要走到現實(shí)生活中去。林彪為什么能打好仗，就是自己親自到戰場(chǎng)上去看地形。不去看地形，就是紙上談兵。你們也應該去一線(xiàn)看地形，滾上一身泥巴，就是真正的專(zhuān)家。

6、對于重點(diǎn)領(lǐng)域的合規建設，要把我們作為全球領(lǐng)導者，看我們如何來(lái)做。要對美國盯得最嚴的國家做好合規和風(fēng)險控制。業(yè)務(wù)有難度，可以對考核進(jìn)行調整，不要把業(yè)務(wù)逼上梁山。不能做的事情，和業(yè)務(wù)達成決議，就堅決不碰。

7、沿著(zhù)服務(wù)對象梳理機關(guān)組織

集團和一線(xiàn)都是我們的服務(wù)對象。為集團服務(wù)，價(jià)值要體現在有效控制上。為一線(xiàn)服務(wù)，價(jià)值要體現在多產(chǎn)糧食上。

將承擔集團管理職責的組織與服務(wù)一線(xiàn)的組織進(jìn)行軟分離，以現有的組織架構為依托，在實(shí)體組織下設小組，由小組對口大區/BG提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)。

8、減少報表數量

你們要與流程IT合作，使用效率低、用戶(hù)量少的報表，要停止提供。

明確一線(xiàn)需要上報給機關(guān)的責任報表/報告數據，是一線(xiàn)必須承擔責任的部分，必須由一線(xiàn)報表。要從經(jīng)營(yíng)有效的角度去定義合理的報表/報告數量。

分析類(lèi)的報表不要再由一線(xiàn)提供，為他們真實(shí)減負。改變機關(guān)向一線(xiàn)隨機索要報告的習慣，分析類(lèi)的報表機關(guān)可以自己在系統中提取數據，進(jìn)行分析，確實(shí)不懂時(shí)，可以請求一線(xiàn)幫助，而不是指令。

要明確向各層經(jīng)營(yíng)組織提供報表的清單，按時(shí)、按需提供。同時(shí)，也給經(jīng)營(yíng)組織開(kāi)放系統權限，允許其在系統中提取數據做更詳細的分析。服務(wù)雙方要有報告約定，明確報告的清單，超過(guò)約定需求時(shí)，雙方均有權不提供。財經(jīng)的大量數據都在系統中，需要數據的，可以通過(guò)系統權限獲取數據、編制報告。

9、藍軍的價(jià)值要體現在更優(yōu)的解決方案上

倫敦風(fēng)控中心已建設四年，藍軍組織基本成形，對紅軍作業(yè)進(jìn)行了抽查和挑戰。風(fēng)控中心要走出圍墻，要走到現實(shí)生活中去。林彪為什么能打好仗，就是自己親自到戰場(chǎng)上去看地形。不去看地形，就是紙上談兵，不切合實(shí)際的“指點(diǎn)江山”，算不上專(zhuān)家。

下一階段，藍軍要思考如何支持紅軍打勝仗。藍軍不僅要挑戰紅軍，而且要拿出比紅軍更優(yōu)的方案，怎樣去合規產(chǎn)糧。這樣，才能證明藍軍的專(zhuān)業(yè)水平不是停留在紙上談兵。

藍軍的建議，紅軍不一定接受，紅軍背負著(zhù)業(yè)務(wù)成功的責任，應由他們自主決策，環(huán)境和條件的成熟度，都制約著(zhù)我們在方案選擇上的空間。藍軍能夠提出挑戰，就是水平，能夠在挑戰的同時(shí)提出可落地的方案，就是高水平。

10、對付金融危機的最好辦法，就是提高合同質(zhì)量，當前我們在抓合同質(zhì)量，不是要趨向保守，也不要產(chǎn)生一些不敢干、縮手縮腳的情況。主官還是要英勇奮戰，公司不會(huì )吹毛求疵的，但要在長(cháng)期奮戰與學(xué)習中增加戰略洞察能力與決斷力，對執行的高效協(xié)調能力，更需要對預算、核算的管理能力。要逐步地提高合同質(zhì)量。

同樣一件事，從不同角度看是不一致的，這就是鐵三角決策。例如錦州戰役，領(lǐng)袖毛澤東、東野司令林彪、各主戰部隊的主官，對打同一個(gè)錦州的認識是不同的，這不是對抗，也不是反對，這是勝利的鐵三角。一味的擁護也不一定是正確的。

CFO既要背上背包，拿上鐵鍬，一同走上戰場(chǎng)，CFO重點(diǎn)是看工事牢不牢，彈藥量、擔架……，風(fēng)險、有問(wèn)題應與主官談?wù)勔约爸苯釉跁?huì )上講，是十分正確的。關(guān)鍵決策點(diǎn)吃不準的，應舉手，舉手是求助，不應視為是反對，即使有不同意見(jiàn)，也是為解決勝利求助。GTS、供應……圍繞目的來(lái)談問(wèn)題，矛盾多多，也是不同角度，目標是走向勝利。這就是鐵三角作業(yè)。

有人反映PFC多了。我們去年大量派PFC下去，就是從核算做起，增強項目的管控能力，使管理走向科學(xué)的預決算，推動(dòng)合理決策。有一大批優(yōu)秀人員已經(jīng)成長(cháng)起來(lái)了，我們要讓他們循環(huán)上升起來(lái)。同時(shí)，我們也要從有經(jīng)驗的GTS工程師中，選拔一批優(yōu)秀人員，轉換到核算經(jīng)理的位置上，他們至少還可以工作20年。