正奮力追趕蘋(píng)果的華為，也正努力復制蘋(píng)果成功的軟硬件服務(wù)垂直一體化整合模式。
近日，華為消費者業(yè)務(wù)集團（BG）CEO余承東在微博上的一番話(huà)引起了軒然大波：3月8日凌晨，在連夜觀(guān)看了蘋(píng)果新版iPad的發(fā)布會(huì )之后，他發(fā)微博表示，華為最新的平板電腦MediaPad 10 FHD在硬件上已經(jīng)全面趕超新版iPad。3月9日晚，余總又發(fā)了一條微博，聲稱(chēng)華為“今年年底明年年初左右將推出一款比iPhone5要強大很多的旗艦手機”。這條微博的評論數在短短兩天里竟然達到了將近5000條！
大部分網(wǎng)友都對余承東的豪言壯語(yǔ)表示了懷疑，這也難怪，因為在此之前，在電信運營(yíng)商市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的華為在個(gè)人消費者當中并無(wú)多大的影響力，而且華為手機一直給人一種低端的印象，就是那種放在運營(yíng)商的營(yíng)業(yè)大廳里、幾百元一部的手機形象。
即使是在華為內部，余承東也以“大炮”而著(zhù)稱(chēng)，他已經(jīng)給華為終端公司提出了一個(gè)高得驚人的目標：今年銷(xiāo)售6000萬(wàn)部手機，其中大部分都是智能手機。要知道，2011年華為才不過(guò)賣(mài)出了2000萬(wàn)部手機，其中大部分還都不是智能手機。這個(gè)華為的這個(gè)目標能夠實(shí)現的話(huà)，華為將超越HTC，進(jìn)入全球智能手機前5強。
為此，華為最近可謂動(dòng)作頻頻。首先，華為終端公司中國區進(jìn)行了人事調整，原中國區總裁楊曉忠被調往總部，接任者為余承東在無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)的老部下王偉軍，此外還做了其他一些人事調整。據了解，調整之后，終端公司的士氣有了很大的提升。
華為公司也做了更大的組織結構調整：華為將原來(lái)歸屬運營(yíng)商BG的面向消費者的產(chǎn)品線(xiàn)（如手機應用商店等）剝離出來(lái)，與終端公司、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部合并在一起，組成了消費者BG，成為與運營(yíng)商BG、企業(yè)BG并列的三大BG之一，余承東出任CEO，萬(wàn)飚擔任 COO。
這也意味著(zhù)未來(lái)的終端市場(chǎng)上，我們將越來(lái)越多看到華為那紅色蓮花的標志。最近，余承東更是張口閉口都是蘋(píng)果；顯然，華為消費者BG已經(jīng)將蘋(píng)果鎖定為自己的追趕目標。
實(shí)際上，華為已經(jīng)準備復制蘋(píng)果的成功模式，復制蘋(píng)果賴(lài)以成功的垂直一體化整合能力和完美的用戶(hù)體驗。據了解，華為消費者BG EMT（執行管理團隊）已經(jīng)決定，不再將非智能機作為主要市場(chǎng)，同時(shí)放棄賴(lài)以成功的“機海戰術(shù)”，轉而潛心打造4-5款精品手機，每款爭取做到千萬(wàn)級的銷(xiāo)量。最近華為推出的旗艦產(chǎn)品榮耀（Honor）系列手機以及在巴塞羅那電信展上推出的最輕薄四核處理器Ascend系列手機，均是在為打造華為自己的“機王”做準備。據傳，為華為手機設計出四核處理器K3 V2的海思半導體（至少是面向消費者的產(chǎn)品線(xiàn)）也有可能并入消費者BG。
讓我們盤(pán)點(diǎn)一下華為消費者BG的資源：其中，海思半導體提供終端芯片，終端公司做手機、上網(wǎng)卡、平板電腦等全套硬件設備，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部則圍繞終端提供華為網(wǎng)盤(pán)、天天瀏覽器、天天聊、應用商店、網(wǎng)上商城等全套移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品及服務(wù)。目前，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端領(lǐng)域，擁有如此豐富資源的玩家，除了蘋(píng)果、諾基亞-微軟、三星、華為和半個(gè)小米之外，恐怕再也找不出其他廠(chǎng)商了。
不過(guò)，這些還只是看起來(lái)很美，真正要挑戰蘋(píng)果，光是具備了這些資源還遠遠不夠，還必須將硬件、軟件和服務(wù)這種種資源全部整合起來(lái)，用華為的內部術(shù)語(yǔ)叫做“拉通”資源，從而給個(gè)人消費者提供完美的使用體驗。也只有這樣，消費者才會(huì )買(mǎi)單。
硬件領(lǐng)域的資源整合相對容易一些，三星就是個(gè)很好的例子。在智能手機時(shí)代三星之所以能夠異軍突起，就在于率先完成了硬件的整合：三星手機中最關(guān)鍵的硬件零部件如顯示屏、應用處理器、存儲均為三星自產(chǎn)自銷(xiāo)，整合起來(lái)的性能絲毫不遜于蘋(píng)果。相對于其他Android手機廠(chǎng)商，完成了硬件整合的三星還有很強的價(jià)格和時(shí)間優(yōu)勢，從而占據了智能手機全球老二的位置。
依靠多年在系統設備上的技術(shù)實(shí)力和供應鏈管理能力，如今的華為在硬件的整合能力上也不弱，海思能夠做出最先進(jìn)的四核處理器就是一個(gè)明證。只要華為能夠把硬件整合好，華為確實(shí)就如余承東所說(shuō)，首先在性能上完成對蘋(píng)果的超越。
不過(guò)，更大的困難還是在軟件和應用領(lǐng)域。三星之所以目前還無(wú)法全面超越蘋(píng)果，也是由于在這個(gè)方面有所欠缺。與三星類(lèi)似，華為趕超的希望同樣也只能寄托在谷歌Android生態(tài)系統的逐步完善并超越蘋(píng)果IOS/App Store生態(tài)系統上面。從目前來(lái)看，Android與IOS還有較大的差距。而且，即使Android 4.0乃至5.0逐步完善并在軟件性能上超越了IOS，還存在一個(gè)與硬件整合的問(wèn)題——畢竟Android并不只是專(zhuān)為一款手機而設計的，它在部分手機上的使用體驗還遠遠談不上完美。
因此，在實(shí)現硬件的趕超之后，華為消費者BG應當立即將重心轉向軟件和服務(wù)領(lǐng)域，并力求將其與強大的硬件能力整合起來(lái)。從這個(gè)角度來(lái)看，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部與終端公司放在一個(gè)BG之中確實(shí)是正確的選擇。
不過(guò)，本人認為華為在軟件和服務(wù)領(lǐng)域并沒(méi)有抓住重點(diǎn)：雖然華為已經(jīng)在應用商店、即時(shí)通訊、瀏覽器、云存儲等諸多領(lǐng)域均布下了棋子，但是這些“棋子”并沒(méi)有形成合力，也無(wú)法給華為的硬件設備提供助力。
那么，華為到底應該怎么做呢？這就需要看看Android陣營(yíng)目前最大的問(wèn)題，本人認為恰恰在于A(yíng)ndroid操作系統和硬件的整合不力，無(wú)法征服挑剔的個(gè)人消費者。從目前來(lái)看解決方案只有一個(gè)，那就是改造原生態(tài)Android，將其與自己的硬件設備完美地整合在一起。目前小米其實(shí)就是這么個(gè)路數，不過(guò)以小米的綜合實(shí)力，要完成這件事情稍顯吃力。
華為擁有很強的軟件實(shí)力，又財大氣粗，完全可以集中精力開(kāi)發(fā)出一個(gè)最適合華為終端的“第二代”Android操作系統。其實(shí)并不需要華為從頭開(kāi)發(fā)一個(gè)手機操作系統，而是在原生態(tài)Android操作系統之上做個(gè)中間平臺，作用有三點(diǎn)：一是對硬件進(jìn)行優(yōu)化，二是讓各種應用軟件跑起來(lái)更順暢，三是更符合消費者的使用習慣。我覺(jué)得，做操作系統比做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用要重要得多，對于華為這樣的巨人來(lái)說(shuō)，平臺要比單個(gè)產(chǎn)品重要得多。
即使華為下一步要做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用，也應該選擇自己的優(yōu)勢領(lǐng)域去做。像即時(shí)通訊和瀏覽器領(lǐng)域基本上大局已定，華為現在進(jìn)入也幾乎不可能成功。華為應該利用自己過(guò)去在電信領(lǐng)域積累多年的“管道”優(yōu)勢，大力打造一個(gè)面向個(gè)人消費者的云存儲平臺，這才是華為過(guò)去的優(yōu)勢所在。
要挑戰蘋(píng)果，華為還有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，就是從來(lái)就沒(méi)有面向個(gè)人消費者的基因。華為過(guò)去的成功是運營(yíng)商市場(chǎng)的成功，它同時(shí)也意味著(zhù)變化緩慢的客戶(hù)需求，意味著(zhù)你可以花一年的時(shí)間去雕琢一款產(chǎn)品，意味著(zhù)你只需要面對全球幾百家大客戶(hù)，意味著(zhù)直銷(xiāo)模式。而在消費者市場(chǎng)，這些幾乎全部都要反過(guò)來(lái)，這也是對華為消費者BG的巨大挑戰。
華為消費者BG的大部分骨干都是從運營(yíng)商市場(chǎng)轉過(guò)來(lái)的，這些人必須完成痛苦的思想轉變，也就是說(shuō)要“換腦子”。舉個(gè)例子，前不久在巴塞羅那電信展上，華為消費者BG用手機做了個(gè)飛馬雕像，起到了一個(gè)很好的廣告作用，卻招來(lái)了一些運營(yíng)商BG員工的不滿(mǎn)，認為消費者BG過(guò)于高調。要知道，運營(yíng)商BG做生意的模式是完全不同的：他們會(huì )把運營(yíng)商中的決策人請到展臺為他們講解產(chǎn)品，然后還要多次上門(mén)做更詳細的技術(shù)和商務(wù)交流，甚至還要請客戶(hù)到華為總部參觀(guān)，最后參加運營(yíng)商的設備招標，往往一兩年之后才能拿到訂單，不過(guò)一個(gè)單子可能就是一億美元。這種做生意的模式，跟消費者市場(chǎng)的生意模式簡(jiǎn)直就是天壤之別。
華為過(guò)去在手機上異軍突起，實(shí)際上也還是運營(yíng)商生意模式。那個(gè)時(shí)候的華為賣(mài)手機，仍然是按照運營(yíng)商的要求做出手機，然后賣(mài)給運營(yíng)商即可，不怎么需要考慮個(gè)人消費者的需求。而現在即使是運營(yíng)商的生意模式也在發(fā)生變化。iPhone的橫空出世使得運營(yíng)商對于手機能否得到消費者的喜歡有了空前的重視，為了避免自己看走眼的風(fēng)險，運營(yíng)商也不再包銷(xiāo)。這就使得華為必須直接面對消費者，而這恰恰是華為的軟肋所在。
如何運作消費者品牌，如何建立適應消費者市場(chǎng)的人力資源體制，如何做工業(yè)設計，如何建立快速迭代的研發(fā)機制……凡此種種，都是華為必須面對的挑戰。即使放眼全球，也少有能夠通過(guò)一個(gè)品牌同時(shí)運營(yíng)好大客戶(hù)市場(chǎng)和個(gè)人消費者市場(chǎng)的公司。由此來(lái)看，華為挑戰蘋(píng)果之路任重而道遠。
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